Soms heb je wel eens het idee dat je in je rol als bestuurder in de verkeerde film zit. Er worden zaken van je verwacht die je liever niet doet. Kost te veel tijd, duurt te lang en sluit niet aan op je interesse. Of erger nog: je bent niet tevreden over tempo van besturen, de onderwerpen van gesprek, en de mate van delegeren.
Je moet een romantische scene spelen, terwijl jij actie wilt.
Zoiets.
Opstappen, aanpassen of…?
Je kunt drie stappen ondernemen om dit op te lossen: Jezelf aanpassen naar de rol die men verwacht, maar dat kost veel negatieve energie en die verkeerde ‘romantische filmrol’ zal blijven wringen.
Opstappen als bestuurder: dat kan als de maat echt vol is, maar persoonlijk zou ik eerst nog onderzoeken of mogelijkheid drie kan: het bestuur aanpassen. Niet dat dat snel of direct gerealiseerd kan worden. Maar het lijkt me wel de meest bevredigende aanpak. Want reken er maar op, dat je vast niet de enige bent met het gevoel van die ‘verkeerde film’.
Hieronder vier bestuursstijlen, vier soorten bestuur waarin je verzeild kunt raken. Het is een poging tot ordening. De stijlen volgen elkaar min of meer logisch op in de tijd.
1 INTIATIEF-bestuur
Het initiatief-bestuur past typisch bij de startfase. Een paar personen willen iets van de grond krijgen: een wijkinitiatief, een speeltuin, een wandelclub, een zangvereniging, taalhulp of speelgoeduitleen. Door veel inzet en volharding van deze kleine club en een beetje geluk omdat men op het juiste moment start, krijgt het initiatief volgers en sympathisanten.
Besturen bestaat in deze fase vooral uit netwerken, communiceren en veel doe- en regelwerk. Er is een kleine groep van initiatiefnemers die vooral spontaan en intuïtief met elkaar samenwerkt. Van een officieel en gestructureerd bestuur is vaak nog geen sprake. Formeel is er vaak weinig vastgelegd. De oprichting is dikwijls nog niet geformaliseerd.
Naar persoonlijke kwaliteiten en ervaring wordt niet echt gekeken. Iedere inzet is welkom.
In het INITIATIEF-bestuur is er meestal een duidelijke en uitgesproken leerbehoefte aan kennis op het gebied van wetgeving en financiering, en over de basis van hoe met elkaar te besturen.
2 DOE-bestuur
Het initiatief blijkt levensvatbaar, de vereniging of stichting komt in een rustiger vaarwater terecht. Het DOE-bestuur doet zijn intrede. De taken en functies worden geformaliseerd. De financiële stroom lijkt gewaarborgd voor een bepaalde periode. Er is een voorzitter, een penningmeester en men werkt met statuten en notulen.
Een relatief smalle basis doet het meeste werk binnen de organisatie. Vaak is dat het bestuur: het DOE-bestuur. De administratie, de website up-to-date houden, de roosters maken, zelf diensten draaien, en contacten onderhouden met de buitenwereld. En daarbij ook nog allerlei onregelmatig regel-en doe-werk zoals groot onderhoud, projecten en festiviteiten.
Het bestuur verzet veel werk, investeert vele uren, en zit bovenop de organisatie en de uitvoer. Men staat als bestuur soms bijna letterlijk met de voeten in de modder. Daardoor weet de bestuurder precies hoe alles werkt. Men heeft contacten in alle haarvaten in de stichting of vereniging.
Meestal heeft het DOE-bestuur niet direct een leerbehoefte, daar is eigenlijk geen tijd voor. Bovendien: de zaken lopen goed, iedereen is lekker bezig. Druk bezig zijn kan best een lekkere staat zijn.
De leerbehoefte ontstaat vaak pas als het water over de schoenen gaat lopen. Als het bestuur te veel uren maakt, te veel moet doen en er gaten vallen in de uitvoer of de (bestuurs-)bezetting.
3 STRUCTUUR-bestuur
Als het DOE-bestuur besluit te gaan delegeren en meer mensen te betrekken bij het besturen, dan ontstaat het STRUCTUUR-bestuur. De belangrijkste verandering is dat het bestuur diverse taken en verantwoordelijkheden overdraagt, delegeert, aan anderen in de stichting of vereniging. Dat vraagt om heldere opdrachten, rollen en verantwoordelijkheden.
Er ontstaat zoiets als een organisatiestructuur met het bestuur aan het hoofd. Er zijn vaste taakvelden, opdrachten, heldere besluiten, bewaking en controle. De financiën zijn op orde. Afwijkingen worden geconstateerd en daar wordt op bijgestuurd. De organisatie oogt professioneel en strak opgelijnd: rationeel en top-down. De bedrijfsmatige kant is goed op orde: beheerst en betrouwbaar en voorspelbaar. Het structuur-bestuur legt de nadruk op beheersen en ratio.
Het aantal leden, bezoekers of deelnemers blijft netjes op orde. In het aanbod verandert niet te veel, want het loopt immers goed. Men bestuurt een organisatie die zijn plek onder de zon heeft verdiend. En zo kabbelt de vereniging of stichting rustig door. Omdat het STRUCTUUR-bestuur alles zo goed geregeld heeft kan het zelfs een beetje zelfgenoegzaam over komen.
Het STRUCTUUR-bestuur onderkent daardoor zijn leerbehoeften vaak het minst van alle typen besturen. Het besturen verloopt immers vlekkeloos. Alles is strak geregeld maar de buitenwereld wordt vergeten. Pas als daar onverwachte zaken optreden, zoals een flinke subsidiekorting of een grote sponsor die wegvalt, wordt men zenuwachtig en komt men in beweging.
Leerbehoeften gaan dan meestal over hoe maatschappelijke netwerken op te bouwen, groepen in beweging krijgen, en leden inspireren om betrokkenheid te vergroten. Het bestuur beseft zich dat men zich nog iets anders kan opstellen.
4 SYNERGIE-bestuur
Het STRUCTUUR-bestuur maakt ruimte voor het SYNERGIE-bestuur. De nadruk komt meer te liggen op de rol van katalysator en aanzwengelaar. De kerntaak van dit type bestuur is krachten losmaken, vernieuwen en borgen. Het bestuur moedigt aan te veranderen en nieuwe initiatieven te starten. Dat kunnen flinke cross-overs zijn: een G-team bij sport, buitenschoolse opvang bij de zangvereniging of een netwerkcafé bij de tennisvereniging.
Deels zullen de structuren die het STRUCTUUR- bestuur heeft opgebouwd anders ingevuld gaan worden. Er zal nog meer gedelegeerd gaan worden.
Het SYNERGIE-bestuur wordt het zenuwcentrum waar alle lijnen samen komen, maar is niet het zwaartepunt van de organisatie, ‘besturen’ vindt over in de organisatie plaats. Hoor en wederhoor wordt overal belangrijker. Draagvlak en tegenkracht wordt als middel gebruikt om initiatieven en ideeën te genereren en beter te maken.
Het bestuur blijft formeel wel de eindverantwoordelijke, maar staat zich daar niet op voor. De beweging van TOP-DOWN naar de KRACHT-van-de-GROEP is gemaakt. Er ontstaat synergie: samenwerking binnen en buiten de organisatie vergroot de slagkracht. Bij dit type bestuur is het leren een vanzelfsprekende behoefte. Het leren gaat het veranderen vooraf. Dat realiseert men zich als geen ander.
Schaalbaarheid en het beste bestuur
Nu denk je misschien dat de laatste stap (het SYNERGIE-bestuur) het beste bestuur is. Een optimum waar we als bestuurders naar moeten streven. Niets van dat alles. Mocht je deze gedachten hebben, dan heb ik je op het verkeerd been gezet. Excuses daarvoor.
Mijn enige doel is om je input te geven om het gesprek te voeren over: ‘wat voor een bestuur willen wij zijn?’.
Hoe schaalbaar wil je besturen?
Maar deze vraag is nog wat navelstaarderig: je kijkt alleen naar jezelf en vergeet de buitenwereld.
Een betere vraag naar mijn idee is: ‘Welke bestuursstijl sluit het beste aan op wat er wordt gevraagd van ons als bestuur binnen en buiten de organisatie?’
* * *
online en live training en workshop
BASIS-TRAINING BESTUREN
*
VERDIEPINGSTRAINING 'KRACHTIG BESTUREN &
BESTUURLIJKE VERNIEUWING'
*